経世済民と企業経営──安岡正篤・渋沢栄一に学ぶ利益と人を生かす経営

経世済民と企業経営──安岡正篤・渋沢栄一に学ぶ利益と人を生かす経営

本記事は、全8回シリーズ「経世済民の源流を訪ねて──安岡正篤の経世思想・日本精神から読み解く現代社会への指南【全8回】」の第6回である。

第1回では、経世済民の思想的源流を中国古典に訪ね、政治と経済の本来の目的を考察した。第2回では、安岡正篤『経世瑣言』を中心に、指導者の人物学、政治の責任、人格の修養を論じた。第3回では、日本精神と公共的な責任、異文化受容、和の思想を考察した。第4回では国家と皇統の歴史、国家の文化的連続性と国民の生活を守る責任を取り上げ、第5回では欧米、アジア、中国、日本の政治経済思想と国家運営を比較した。

第6回では、視点を国家から企業へと移す。

企業とは何のために存在するのか。利益を追求することと、人間を大切にすることは対立するのであろうか。経営者は、株主、従業員、顧客、取引先、地域社会に対して、どのような責任を負うのであろうか。そして、企業が存亡の危機に直面したとき、経営者にはどのような判断力と人格が求められるのであろうか。

企業経営を考える際、利益の重要性を否定することはできない。利益を生み出せない企業は、事業を継続し、雇用を維持し、技術開発へ投資し、社会へ価値を提供することが難しくなる。しかし、利益の額だけを経営の最終目的とするならば、企業が人間社会の中で存在する意義を見失う危険がある。

ここに、経世済民と企業経営を結びつける重要な問題が存在する。

安岡正篤の人物学と政治責任論、佐藤一斎『重職心得箇条』、渋沢栄一『論語と算盤』は、それぞれ異なる時代と立場から、人間の倫理と社会的な責任を考えるための思想的な手がかりとなる。

ただし、安岡、佐藤、渋沢の思想を同一の理論として扱うことは適切ではない。また、現代の企業統治、人的資本、グローバル経営、財務戦略などに関する本稿の考察は、これらの思想家が直接論じた内容を再現するものではない。古典に含まれる問題意識を踏まえ、現代の経営実務と結びつけて展開するものである。

第6回では、思想と実務、倫理と利益、人物と制度、短期的な生存と長期的な発展を結びつけながら、経世済民型企業経営のあり方を考察する。

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「経世済民の源流を訪ねて──安岡正篤の経世思想・日本精神から読み解く現代社会への指南【全8回・総合案内】」

第28章　企業経営における経世済民とは何か──利益の先にある企業の使命

28-1．企業は何のために存在するのか

企業は、商品やサービスを提供し、その対価として収益を得る経済組織である。市場の需要に応え、競争の中で価値を創造し、その活動を継続するために利益を確保する。これは企業経営の基本である。

しかし、企業の存在意義を利益の獲得だけで説明するならば、企業が社会に果たしている役割の重要な部分を見失うことになる。

企業は顧客へ商品やサービスを提供し、従業員へ働く機会を生み出し、取引先との経済活動を通じて産業を支え、税金の負担を通じて公共的な制度の基盤にも関わっている。また、研究開発や技術革新によって、新しい市場や生活の可能性を生み出す場合もある。

一方、企業の活動は、環境、地域社会、労働条件、情報の安全性、消費者の権利などに影響を及ぼす。企業が生み出す価値と、その活動によって発生する社会的な費用の双方を考えなければならない。

経世済民の視点から企業を考えるとは、企業を慈善団体として理解することではない。経済的な価値を継続的に生み出す力を持ちながら、その成果を人々の生活や社会の発展へ結びつけることを考えるのである。

28-2．企業利益を否定してはならない

企業倫理を論じる際、利益の追求と人間への配慮を、あたかも対立するものとして説明することがある。

しかし、利益を生み出せない企業が、従業員の雇用や待遇を長期にわたって維持することは難しい。

利益は、事業の継続、設備投資、研究開発、人材育成、将来の不測の事態への備えなどを支える重要な原資となる。

企業が赤字を続け、現金が不足すれば、取引先への支払い、従業員の給与、金融機関への返済などに支障が生じる場合がある。優れた理念を掲げていても、資金繰りが破綻すれば、企業は社会的な使命を果たし続けることができない。

したがって、経世済民型経営においても、財務的な健全性は不可欠である。

ただし、利益の必要性を認めることと、利益を得るためのあらゆる手段を正当化することは異なる。不正な取引、虚偽の説明、安全性の軽視、違法な労働慣行などによって得られた利益は、短期的に業績へ寄与したとしても、長期的な信頼を損なう可能性がある。

重要なのは、利益の額だけでなく、利益を生み出す過程と、その成果の使われ方を考えることである。

28-3．会計上の利益とキャッシュフロー

経世済民を企業経営へ応用する際、理念や倫理だけでなく、財務の基本を理解する必要がある。

企業の損益計算書には、売上高、費用、利益などが示される。しかし、会計上の利益が計上されていても、現金が十分に確保されているとは限らない。

売上高が増加しても、売掛金の回収が遅れ、棚卸資産が増大し、設備投資や借入金返済による現金支出が重なれば、資金繰りが厳しくなることがある。

反対に、一時的な会計上の損失が生じていても、十分な資金と将来の収益改善の見通しがあれば、事業を立て直せる場合もある。

したがって、企業経営者には、利益とキャッシュフローを区別して理解する能力が必要である。

また、売上高の拡大が常に企業価値の増大につながるわけではない。収益性の低い事業へ過剰な資本を投入すれば、企業全体の財務的な健全性が損なわれる可能性がある。

経営者は、売上高や利益だけでなく、投下資本に対する収益性、資金繰り、負債、投資の回収可能性などを総合的に判断しなければならない。

これは単なる財務技術の問題ではない。

企業の存続と従業員の生活、顧客への責任を守るための、経営者の基本的な責務なのである。

28-4．短期的な利益と長期的な企業価値

企業経営では、短期的な業績と長期的な発展の関係が重要な問題となる。

例えば、研究開発費や従業員教育費を削減すれば、短期的には利益が改善する場合がある。しかし、その削減によって技術開発や人材育成が停滞すれば、将来の競争力を損なう可能性がある。

一方、長期的な成長を掲げるだけで、収益性や投資効率を検証しない経営も適切ではない。将来の成長が不確実である以上、投資の目的、必要な資金、想定される成果、撤退条件などを明確にする必要がある。

重要なのは、短期と長期のどちらか一方を無条件に選ぶことではない。

企業の生存を支える現在の収益と、将来の成長を生み出す投資を、合理的に配分することである。

また、株主への利益還元と、従業員への報酬、設備投資、研究開発などの間にも、資本配分の問題が存在する。

経世済民型経営は、短期的な利益を否定するものではなく、利益を長期的な価値創造へ結びつけるための判断を重視する経営なのである。

28-5．顧客価値と企業の社会的役割

企業が利益を継続的に生み出すためには、顧客が対価を支払うに値する価値を提供する必要がある。

顧客が求めるものは、必ずしも製品の機能や価格だけではない。

品質、安全性、信頼、利便性、サービス、企業の説明責任なども、顧客の判断に影響を与える。

しかし、顧客満足を掲げるだけで、すべての要求へ無条件に応えることも適切ではない。

企業には、従業員の安全、法令遵守、財務の健全性など、守るべき条件が存在するからである。

顧客への価値提供と企業の持続可能性を両立させることが重要となる。

企業が社会へ価値を提供し、その対価として適正な利益を得る。

その利益を、新しい価値の創造、人材育成、雇用、投資へ結びつける。

こうした循環を形成することが、企業活動を経世済民へ結びつけるための重要な条件となる。

28-6．企業経営における「済民」とは何か

国家の経世済民における「済民」は、政治が人々の生活を支えることと関係する。

企業経営にこの概念を応用する場合、企業が国家と同じ役割を担うと考えることは適切ではない。

企業は、法律に基づいて事業を営む経済組織であり、国家のような包括的な統治責任を持つものではない。

しかし、企業が人々の生活に与える影響は大きい。

従業員の雇用と所得、顧客の生活、取引先の事業、地域社会、技術革新などを通じて、企業は社会の持続可能性に関わっている。

したがって、企業経営における「済民」を、企業が自らの事業を通じて、人々の生活を支える価値を創造することとして考えることができる。

この意味で、利益と済民は、本来、相反するものとして扱う必要はない。

利益を生み出す経済活動と、その成果によって社会へ価値を提供する責任を、どのように結びつけるかが問われるのである。

第29章　安岡正篤と佐藤一斎に学ぶ重職者の責任──経営者の人物学と意思決定

29-1．企業の運命を左右する人物の問題

企業経営では、優れた戦略や制度を整えることが重要である。

しかし、戦略を立案し、制度を運用し、必要な判断を下すのは人間である。

企業の経営者や管理職には、専門知識、判断力、組織運営能力、交渉力などが求められる。

しかし、これらの能力を持つ人物が、常に優れた経営判断を行うとは限らない。

自らの成功体験を過大評価する経営者もいる。

周囲の反対意見を受け入れず、判断を誤る経営者もいる。

また、企業の業績悪化を認識しながら、自らの地位や名誉を守るために、問題への対応を先送りする経営者も存在する。

経営者の能力を考える際には、専門的な知識だけでなく、人格、識見、倫理、自己修正能力が重要となる。

ここに、安岡正篤の人物学と現代の企業経営を結びつける意味がある。

29-2．安岡正篤『経世瑣言』が提示する人物の問題

安岡正篤『新編経世瑣言』には、「如何なる人物が天下を救うか」「五種の人物」「政治の妙処」「政治と責任」「政治と人間」「重職心得箇条」「人物学」などの論考が収録されている。

これらの論考は、国家や社会を担う人物のあり方を考えるための重要な思想的手がかりとなる。

ただし、論考の題名だけから、安岡が現代の企業経営について具体的にどのような結論を導くかを断定することはできない。

本稿では、これらの主題を踏まえ、現代の経営者に必要な資質を考察する。

経営者には、自らの判断が企業全体へ与える影響を理解する能力が必要である。

また、経営者は、専門家の知識を適切に活用し、異なる意見に耳を傾け、最終的な責任を引き受けなければならない。

重要なのは、経営者が何でも知っている人物になることではない。

自分の能力と限界を理解し、優れた人材を活用し、組織の判断力を高めることである。

29-3．佐藤一斎『重職心得箇条』の意義

佐藤一斎は、江戸時代後期の儒学者であり、『言志四録』などで知られる。

『重職心得箇条』は、重要な職責を担う人物の心得を示した文書である。

安岡正篤も佐藤一斎の重職論を重要な思想的資料として取り上げ、解説している。

ここで重要なのは、『重職心得箇条』の原著者が佐藤一斎であることと、安岡による解説を区別することである。

重職とは、国家や組織の重要な責任を担う地位を意味する。

現代の企業経営者や管理職も、組織における重職を担う人物として考えることができる。

地位が高いということは、権限が大きいということだけではない。

判断の影響を受ける人々が増え、責任が重くなるということでもある。

29-4．部下を生かすことが指導者の仕事である

佐藤一斎『重職心得箇条』の第二条には、部下の意見を十分に聞き、公平に判断するという問題が示されている。

また、部下の考えに明白な問題がなければ、上司が自分の考えを押し通すことよりも、部下の意見を採用し、その能力を発揮させることが重要であると説かれている。

ここには、現代の企業経営にも通じる重要な問題が存在する。

企業の長が、自分の考えに従う人物だけを重用すれば、組織から異なる意見が失われる危険がある。

また、上司が部下の業務へ過度に介入し、細部まで自分の指示に従わせようとすれば、部下は自ら判断する能力を発揮しにくくなる。

優れた管理職の仕事は、自分がすべてを処理することではない。

組織が目的を達成するために、適切な人材へ責任と権限を与え、その能力を生かすことである。

ただし、権限を委譲することは、経営者が責任を放棄することではない。

経営者には、業務の目的、権限の範囲、リスク、報告の仕組みを明確にし、必要な場合には適切に介入する責任がある。

29-5．人材評価に私心を持ち込まない

組織の人事では、能力や実績だけでなく、上司との相性や個人的な関係が評価へ影響する場合がある。

しかし、個人的な好き嫌いが人材配置を左右するならば、組織全体の能力を十分に活用することが難しくなる。

『重職心得箇条』の第二条では、好き嫌いによる偏りを避け、人材を公平に用いることが重視されている。

この問題は、現代の人事制度にも深く関係する。

経営者が、自分に忠実な人物だけを昇進させる組織では、異なる意見が排除され、業務上の問題が報告されにくくなる可能性がある。

また、能力の高い人材であっても、上司との個人的な関係によって正当に評価されなければ、組織への信頼が失われる。

人材評価には、能力、実績、倫理、協働性、将来性など、複数の観点が必要である。

さらに、評価基準を明確にし、評価の偏りを検証する制度も重要となる。

人物学を現代に生かすためには、経営者個人の公正さだけでなく、公正な判断を支える人事制度が不可欠なのである。

29-6．知識・見識・胆識と経営判断

指導者の能力を考える際、知識、見識、胆識という区別は有益である。

知識とは、事実や理論、経験について知っていることである。

見識とは、それらの知識をもとに、物事の本質や将来への影響を見極めることである。

胆識とは、十分に考え抜いた判断を、責任を引き受けて実行する力として理解できる。

これらの概念は、安岡の人物学を現代の経営判断と比較する際にも参考となる。

例えば、企業が赤字事業から撤退すべきかを判断する場合、財務情報、市場動向、顧客、競争環境などを理解する知識が必要である。

しかし、知識が豊富であるだけでは十分ではない。

将来の市場や企業全体への影響を見極め、どの事業を継続し、どの事業を縮小するかという判断が必要となる。

さらに、その判断を実行するためには、従業員や取引先への責任を考慮しながら、必要な行動を進める能力が必要である。

ただし、胆識を無謀な決断や独断と混同してはならない。

優れた決断力には、事実を確認する慎重さ、異論を聞く姿勢、判断を修正する柔軟性も必要である。

29-7．経営者の慢心と情報の遮断

企業の経営者が大きな成功を収めると、その成功体験が次の判断へ影響する場合がある。

過去に有効であった戦略が、異なる市場や技術環境でも通用すると考えてしまうのである。

しかし、市場、顧客、技術、競争環境、従業員の価値観は変化する。

過去の成功は、将来の成功を保証しない。

また、経営者の周囲に、自分の考えを支持する人物だけが集まると、重要な情報が届きにくくなる危険がある。

組織内で反対意見が排除されれば、問題の発見や修正が遅れる可能性がある。

優れた経営者には、自分に不都合な情報を受け取る仕組みを整える能力が必要である。

これは、経営者の謙虚さだけでなく、組織の制度にも関係する。

内部監査、リスク管理、内部通報、取締役会、従業員との対話などは、経営者が情報の偏りを防ぐための重要な仕組みとなる。

29-8．人物と制度の両輪

安岡の人物学と佐藤一斎の重職論を現代へ生かす際、人物の人格だけに経営を依存することは適切ではない。

どれほど優れた経営者でも、判断を誤る可能性がある。

また、経営者が交代したとき、組織の能力が大きく低下するようでは、持続的な企業経営は難しい。

したがって、企業には、優れた人物を育てることと、適切な制度を整えることの双方が必要である。

人物が制度を適切に運用し、制度が人物の判断を支え、必要に応じて誤りを修正する。

この関係を形成することが、現代の経世済民型企業経営に求められる重要な条件なのである。

第30章　渋沢栄一『論語と算盤』──道徳と利益を両立する経営

30-1．道徳と経済は対立するのか

渋沢栄一は、日本の近代経済の発展に大きな影響を与えた実業家である。

多くの企業や経済団体の設立・育成に関わり、経済活動と社会的な責任を結びつける思想を展開した。

その思想を象徴するのが、『論語と算盤』である。

この書名は、道徳と経済が一見すると異なる領域に属しているように見えながら、実際には相互に結びついているという問題を示している。

渋沢の思想を、単に利益を追求せずに道徳を守るべきだという教訓として理解することは十分ではない。

渋沢は、経済活動によって富を生み出すことの重要性を認めながら、その富が正しい道理に基づいて得られる必要があると論じた。

ここには、利益と道徳を対立させるのではなく、両者を一体として考える姿勢が見られる。

30-2．『論語と算盤』の原典から

『論語と算盤』は1916年に刊行された。

公益財団法人渋沢栄一記念財団が公開する『論語と算盤』の原典では、渋沢が論語と算盤の関係を論じ、道理と利益を結びつける重要性を説いている。

この思想から考えるべきことは、利益を生み出すこと自体を否定しないという点である。

経済活動は、人々が必要とする商品やサービスを生み出し、社会の富を増大させる重要な営みである。

しかし、その活動が不正や欺瞞に基づくものであれば、社会的な信頼を損なう。

また、道徳的な理念だけを掲げ、経済的な現実を理解しなければ、持続的な価値創造は難しい。

道徳と経済を結びつけるということは、利益の追求に倫理的な制約を設けることだけではない。

倫理と信頼が、長期的な経済活動を支える基盤となることを理解することでもある。

30-3．渋沢栄一と安岡正篤の思想的な接点

渋沢栄一と安岡正篤は、異なる時代と活動領域を持つ人物である。

渋沢は、近代日本の企業制度と経済活動の形成に深く関わった実業家である。

一方、安岡は、東洋思想、人物学、政治哲学、日本精神論などを研究し、指導者の人格や責任を考察した思想家である。

両者の思想を同一視することは適切ではない。

しかし、経済活動と人間の倫理、社会的な責任の関係を考えるという点では、比較する意義がある。

渋沢の思想は、経済活動によって富を生み出すことと、その富を社会的な価値へ結びつける問題を考える手がかりとなる。

安岡の人物学は、その経済活動を担う経営者や指導者の人格と判断力を考える手がかりとなる。

つまり、企業が何のために利益を生み出すのかという問いと、その利益を生み出す人物がどのように行動すべきかという問いを、相互に結びつけることができる。

30-4．企業の利益と社会的な信頼

企業が長期的に利益を生み出すためには、顧客、従業員、取引先、金融機関、投資家などとの信頼関係が重要である。

例えば、企業が顧客に対して不正確な情報を提供すれば、短期的には売上が増加する場合があっても、問題が明らかになれば信頼を失う可能性がある。

従業員への不公正な待遇や、取引先への不当な圧力も、企業の評判や組織の安定を損なう場合がある。

しかし、信頼を重視するということは、すべての関係者の要求を無条件に受け入れることではない。

企業には、財務的な制約、法令上の責任、競争上の条件が存在する。

重要なのは、関係者との利益の違いを認識したうえで、公正な手続きと合理的な判断によって、持続可能な関係を形成することである。

30-5．利益をどのように配分するか

企業が利益を生み出した場合、その利益をどのように活用するかという問題が生じる。

株主への配当や自己株式取得、研究開発、設備投資、人材育成、賃金、債務返済、将来への内部留保など、複数の選択肢が存在する。

いずれも企業の状況によって重要な役割を持つ。

例えば、財務基盤が弱い企業では、借入金の返済や流動性の確保が優先される場合がある。

成長市場に事業機会が存在する企業では、研究開発や設備投資が重要となる場合がある。

一方、十分な投資機会がなく、過剰な現金を保有している企業では、株主への還元が合理的となる場合もある。

したがって、特定の利益配分方法だけが、常に社会的に望ましいとは言えない。

重要なのは、企業の持続的な発展と関係者への責任を踏まえ、合理的な資本配分を行うことである。

30-6．株主とステークホルダー

現代の企業経営では、株主の利益と、従業員、顧客、取引先、地域社会などのステークホルダーの利益との関係が議論されている。

株主は企業へ資本を提供し、そのリスクを負っている。

一方、企業の価値は、従業員の能力、顧客との関係、取引先の協力、社会の制度など、多くの要素によって形成される。

そのため、企業価値を長期的に高めるためには、株主への責任と、その他の関係者との持続可能な関係をともに考える必要がある。

2023年のG20/OECDコーポレートガバナンス原則では、企業統治の枠組み、株主の権利、情報開示、取締役会の責任、持続可能性などが取り上げられている。

この考え方は、企業が利益を生み出しながら、適切な統治と説明責任を果たすことの重要性を示している。

ただし、ステークホルダーを重視するという理念が、経営者の責任を曖昧にする理由となってはならない。

企業には、誰が何を決定し、その結果について誰が責任を負うのかを明確にする制度が必要である。

30-7．企業倫理を経営戦略の中心へ

企業倫理を、法令違反を防止するための補助的な活動としてだけ捉えることは適切ではない。

企業の信用、安全性、公正な取引、情報管理、従業員との信頼関係などは、事業の持続可能性に影響する。

したがって、企業倫理は、経営戦略やリスク管理と切り離してはならない。

しかし、倫理を企業の評判を高めるための手段としてだけ理解することにも限界がある。

社会的な責任を果たすことは、企業にとって短期的な費用を伴う場合がある。

重要なのは、短期的な利益だけではなく、法的・倫理的な責任と、長期的な企業価値を総合的に判断することである。

『論語と算盤』を現代に学ぶ意味は、経営者が道徳的な言葉を掲げることではない。

財務、戦略、人事、営業、製造、調達などの実際の経営判断に、倫理と社会的な責任を組み込むことである。

第31章　企業の危機と再建──経世済民型リーダーシップの真価が問われるとき

31-1．企業の危機は経営者の本質を明らかにする

企業経営では、業績が順調なときには、多くの問題が表面化しない場合がある。

売上高が増加し、利益が拡大している間は、非効率な業務、過剰な費用、組織内の対立、意思決定の遅れなどが見過ごされることもある。

しかし、売上が急減し、利益が悪化し、資金繰りが厳しくなると、それまで見えにくかった問題が一気に表面化する。

企業が危機に直面したとき、経営者に求められるのは、単なる精神力や楽観的な言葉ではない。

現実を正確に理解し、必要な判断を下し、組織の信頼を維持しながら改革を実行する能力である。

この局面でこそ、経営者の人格、識見、胆力、倫理、専門能力が問われる。

31-2．危機の原因を正確に診断する

企業再建の出発点は、危機の原因を正確に把握することである。

業績悪化の原因には、市場全体の縮小、競争力の低下、価格戦略の失敗、製品の陳腐化、過剰投資、財務構造の問題、組織運営の不備などが考えられる。

そのため、単に売上高が減少したという事実だけで、必要な改革を判断することはできない。

市場が一時的に低迷しているのか、それとも事業の競争力が構造的に低下しているのか。

固定費の水準が過大なのか、それとも価格や製品構成に問題があるのか。

顧客離れが進んでいるのか、それとも販売体制や商品供給に問題があるのか。

こうした原因を分析する必要がある。

また、財務情報だけでなく、顧客、従業員、販売代理店、取引先などの現場情報も重要である。

経営者が数字だけを見て判断すれば、業績悪化の背後にある顧客の不満や組織の問題を見落とす可能性がある。

一方、現場の声だけに依存し、財務や市場のデータを軽視することも適切ではない。

定量的な分析と定性的な情報を組み合わせることが、企業再建の基本となる。

31-3．人員削減は目的ではない

企業の業績が悪化した場合、人件費の削減や組織再編が検討されることがある。

しかし、人員削減そのものを企業再建の目的としてはならない。

企業の再建では、事業の競争力、顧客価値、収益構造、資金繰り、組織能力などを総合的に改善する必要がある。

人件費を削減しても、顧客へのサービスが低下し、重要な人材が流出し、企業の競争力が失われれば、長期的な再建は難しくなる。

一方、企業の存続が困難な状況で、必要な事業改革を無期限に先送りすることも、社会的な責任を果たすことにはならない。

企業が破綻すれば、従業員、顧客、取引先、地域社会などに、さらに大きな影響を与える可能性があるからである。

したがって、経営者には、雇用への影響を最小限に抑える努力と、企業の存続を確保するための現実的な判断の双方が求められる。

配置転換、再教育、自然減、希望退職、事業売却などの選択肢は、企業の状況や法制度に応じて検討されるべきである。

重要なのは、影響を受ける人々の尊厳を尊重し、法令を守り、公正な手続きと適切な説明を行うことである。

31-4．大規模な組織再編後に失われやすいもの

企業が大規模な組織再編を行った場合、財務上の費用が削減されても、組織内の信頼が大きく損なわれることがある。

残った従業員は、自分の雇用や将来に不安を抱く場合がある。

経営者への不信が高まり、優秀な人材が離職する可能性もある。

また、組織再編に伴って、長年蓄積されてきた業務上の知識や顧客との関係が失われることもある。

したがって、大規模な組織再編後の企業再建では、単に費用を削減するだけでなく、組織の信頼と能力を再構築する必要がある。

経営者には、企業がどの方向へ進むのかを明確に示し、従業員が何のために働くのかを理解できるようにする責任がある。

しかし、理念を発表するだけでは、信頼は回復しない。

経営者の言葉と行動が一致しているか、公正な人事が行われているか、現場の問題が適切に解決されているかなど、日々の実践によって信頼を回復する必要がある。

31-5．対話による組織の再建

企業が危機に直面したとき、経営者はしばしば短期間で多くの決定を下さなければならない。

そのような状況では、経営者の意向を迅速に伝達することが重視されやすい。

しかし、危機が深刻であるほど、現場の情報を適切に収集することが重要となる。

従業員は、顧客との接点、業務の非効率、製品の問題、取引先との関係など、経営者が直接把握しにくい情報を持っている。

販売代理店や取引先も、市場の変化や顧客の評価について重要な情報を持つ場合がある。

経営者がこれらの人々と対話することは、単なる心理的な配慮ではない。

経営判断に必要な情報を収集し、改革の実行可能性を高めるための重要な活動である。

ただし、対話を行うことと、すべての要求に応えることは同じではない。

経営者には、意見を聞いたうえで、財務や市場の現実に基づいて判断し、その理由を説明する責任がある。

31-6．ビジョンは現実と結びついていなければならない

企業再建では、経営者が新しいビジョンを示すことが重要となる。

しかし、ビジョンは、希望に満ちた言葉だけで構成されるものではない。

企業がどの市場で、どの顧客へ、どのような価値を提供し、どのような収益構造によって事業を継続するのかを明確にする必要がある。

また、ビジョンを実現するためには、必要な人材、資金、技術、時間、組織能力を検討しなければならない。

財務的な裏づけを持たないビジョンは、実行段階で困難に直面する可能性がある。

一方、数字だけを並べた改革計画では、従業員が目的を理解し、主体的に取り組むことが難しくなる場合がある。

重要なのは、経済的な合理性と、人々が共有できる目的を結びつけることである。

経世済民型リーダーシップとは、理想を語る力と現実を直視する力を両立させることである。

31-7．再建における公正さと説明責任

企業が危機に直面した場合、従業員や取引先へ厳しい決定を伝えなければならないことがある。

その際、経営者には、必要な情報を可能な範囲で開示し、決定の理由を説明する責任がある。

ただし、企業には、機密情報、個人情報、法令上の制約などが存在するため、すべての情報を無条件に公開できるわけではない。

重要なのは、説明できる情報と説明できない情報を適切に区別し、関係者が理解できる形で意思決定の理由を伝えることである。

また、経営者が自らの責任を回避し、問題を従業員だけに負わせるならば、組織の信頼は損なわれる。

企業再建における経営者の責任は、成功した場合に成果を語ることだけではない。

困難な決定を行った場合にも、その判断の根拠と結果に向き合うことである。

31-8．企業再建と経世済民

企業再建を経世済民の視点から考えると、重要なのは、企業の存続と人々の生活を単純に対立させないことである。

企業が存続しなければ、継続的な雇用や顧客への価値提供が難しくなる。

一方、企業の存続を目的として、人々の尊厳や法的な権利を軽視することも適切ではない。

経営者には、厳しい経済的な現実を直視する能力と、人々への責任を尊重する姿勢の双方が求められる。

企業再建は、単なる費用削減や財務改善ではない。

企業が社会へ提供する価値を再構築し、その価値を継続的に生み出せる組織を育てることである。

ここに、経世済民型企業経営の真価が表れる。

第32章　現代の経世済民型企業経営──人的資本・企業統治・グローバルリーダーシップ

32-1．企業経営は人間をどのように捉えるべきか

現代の企業経営では、人的資本という概念が重要な位置を占めている。

人的資本とは、人々が持つ知識、技能、経験、能力などを、企業や社会の価値創造と関係づけて考える概念である。

企業の競争力は、設備や資金だけによって決まるものではない。

従業員の専門知識、技術、創造力、組織の協働能力、顧客との関係など、多くの人的な要素によって支えられている。

しかし、人的資本という言葉を、従業員を企業の利益のために利用する資源としてだけ理解することは適切ではない。

従業員は、企業の目的を実現するための手段である以前に、それぞれの生活と尊厳を持つ人間である。

人的資本経営を考える際には、企業価値の向上と、人間の能力開発、働きがい、健康、安全を結びつける必要がある。

32-2．ISO 30414と人的資本の開示

人的資本に関する国際的な規格として、ISO 30414が存在する。

2025年には改訂版であるISO 30414:2025が発行された。

同規格は、人的資本の報告と開示について、組織が取り扱うべき領域や指標に関する要求事項と推奨事項を示している。

対象となる領域には、従業員構成、多様性、人件費、生産性、健康・安全・ウェルビーイング、リーダーシップ、組織文化、エンゲージメント、倫理、採用、人材の異動と後継者計画、離職、技能や能力開発などが含まれる。

こうした指標は、企業が人材に関する状況を把握し、経営判断へ結びつけるための手がかりとなる。

ただし、指標を開示すれば人的資本経営が実現するわけではない。

例えば、研修時間が長いことだけで、従業員の能力が高まったと判断することはできない。

従業員の離職率が低いことだけで、組織の満足度や健全性が高いと断定することもできない。

重要なのは、指標の意味を理解し、組織の状況と照らし合わせ、必要な改革へ結びつけることである。

32-3．人的資本と企業の生産性

企業が従業員へ教育や研修の機会を提供することには、重要な意義がある。

技術革新や市場の変化が進む社会では、過去に身につけた知識だけで仕事を続けることが難しくなる場合がある。

そのため、従業員が新しい知識や技能を学び続ける環境を整える必要がある。

しかし、研修制度を設けることだけで生産性が高まるわけではない。

学んだ知識を仕事へ生かせる業務設計、適切な権限、経営上の目的、評価制度などが必要となる。

また、企業が従業員の能力開発に投資する場合、その投資が事業戦略とどのように関係するのかを明確にすることが重要である。

企業の成長と従業員の成長が相互に結びつく仕組みを形成することが、人的資本経営の重要な課題である。

32-4．従業員の健康と経営の持続可能性

企業の競争力を考える際、従業員の健康と安全は重要な条件である。

過重労働、不適切な職場環境、ハラスメント、慢性的なストレスなどが存在する組織では、従業員の健康が損なわれるだけでなく、離職や業務上の問題が増える可能性がある。

一方、健康管理を個人の努力だけに委ねることも適切ではない。

適切な業務量、休養、労働時間管理、相談体制、職場の安全など、組織的な環境整備が必要となる。

特に管理職や経営者は、自らの働き方が組織全体へ与える影響を理解する必要がある。

経営者が長時間労働を当然と考え、常に即時の対応を求める場合、その文化が組織全体へ広がる可能性がある。

一方、健康への配慮を理由として、経営上の責任や業務の成果を曖昧にすることも適切ではない。

重要なのは、従業員の健康と安全を守りながら、合理的な業務設計と生産性の向上を実現することである。

32-5．企業統治と経営者の責任

現代の企業統治では、取締役会、経営執行、監査、情報開示、株主との関係などが重要な問題となる。

企業統治の目的は、単に不正を防止することだけではない。

企業が長期的な価値を創造し、経営者が適切な判断を行い、その結果について説明責任を果たす仕組みを整えることである。

2023年のG20/OECDコーポレートガバナンス原則では、企業の持続可能性やレジリエンスも重要な問題として取り上げられている。

企業が長期的に発展するためには、経営者個人の能力だけでなく、適切な監督と検証の仕組みが必要である。

例えば、経営者が巨額の投資を決定する場合、事業の成長可能性だけでなく、財務リスク、投資効率、代替案などを検討する必要がある。

また、経営者自身が関係する取引や報酬などについては、利益相反を適切に管理しなければならない。

企業統治とは、経営者を不必要に制約するための制度ではない。

企業の持続的な価値創造を支えるために、権限と責任を適切に配分する制度なのである。

32-6．グローバル経営と異文化理解

グローバル企業では、異なる文化、法律、労働慣行、宗教、価値観を持つ人々が協働する。

そのため、経営者には、財務や戦略だけでなく、異文化理解と国際的な組織運営の能力が求められる。

しかし、文化の違いを理解することは、国籍によって人々の人格や能力を決めつけることではない。

同じ国の企業であっても、業種、組織文化、経営者、従業員の構成によって、働き方や意思決定の方法は異なる。

重要なのは、個人の違いと文化的な背景をともに理解することである。

また、グローバル企業には、共通して守るべき倫理や法令が存在する。

人権、労働安全、贈収賄の防止、財務報告、情報管理などについては、各国の法制度を踏まえながら、組織として適切な基準を維持する必要がある。

一方、会議の進め方、意思決定の手続き、コミュニケーションなどについては、現地の文化や組織の条件に応じた柔軟な対応が必要となる。

グローバル経営とは、自国の経営方式を一方的に押しつけることではない。

共通の目的と倫理を維持しながら、多様な人々の能力を生かすことである。

32-7．AI時代の経営者に求められる判断力

人工知能の発展は、企業経営の多くの領域に影響を与えている。

AIは、情報の分析、顧客対応、研究開発、業務の自動化、意思決定支援などに活用される。

しかし、AIが高度な情報処理を行えるようになっても、経営者の責任がなくなるわけではない。

AIをどの業務へ導入し、どのような目的で利用し、誰が結果を検証し、問題が生じた場合に誰が責任を負うのかを明確にする必要がある。

また、AIによる効率化が進む場合、従業員の仕事や必要な技能が変化する可能性がある。

企業には、生産性の向上だけでなく、従業員の能力開発や職務の再設計などを検討する責任がある。

ただし、すべての雇用を現在の形で無条件に維持することが、常に望ましいとは限らない。

重要なのは、技術の導入によって生じる利益と負担を理解し、法制度、経済的な合理性、人間への配慮を踏まえて判断することである。

経世済民型経営は、技術の発展を否定するものではない。

技術を人間の能力と社会的な価値の創造へ結びつけることを重視するのである。

32-8．経世済民型経営者に求められる七つの原則

ここまでの考察を踏まえると、現代の経世済民型経営者に求められる原則を、次の七つに整理することができる。

第一は、企業の目的を明確にすることである。

利益を生み出すだけでなく、顧客や社会へどのような価値を提供するのかを明らかにする必要がある。

第二は、財務的な現実を直視することである。

売上高、利益、キャッシュフロー、投資効率、財務リスクなどを理解し、企業の持続可能性を確保しなければならない。

第三は、人材を生かすことである。

従業員の能力を育成し、公正な評価を行い、適切に権限を委譲する必要がある。

第四は、倫理と法令を守ることである。

短期的な利益のために不正や不公正な行為を正当化してはならない。

第五は、異論を尊重することである。

経営者に不都合な情報を含め、必要な情報が適切に届く組織を育てなければならない。

第六は、決断に責任を持つことである。

困難な状況から逃げず、十分な検討を行ったうえで必要な判断を下し、その結果を説明する必要がある。

第七は、未来への責任を果たすことである。

人材育成、技術革新、事業の継続、組織の後継者育成などを通じて、次世代へ持続可能な企業を引き継がなければならない。

これらは、安岡正篤や渋沢栄一の著作からそのまま引用した分類ではない。

両者の思想を手がかりとして、現代の企業経営に必要な要素を本連載で整理したものである。

32-9．経世済民を企業の日常へ組み込む

経世済民という理念を掲げるだけでは、企業は変わらない。

重要なのは、日常の経営判断へ結びつけることである。

企業の取締役会では、投資の採算性だけでなく、リスクと長期的な価値創造を検討する必要がある。

人事制度では、業績だけでなく、倫理、協働性、人材育成などを評価する必要がある。

事業改革では、財務的な合理性と、影響を受ける従業員や取引先への責任をともに考慮する必要がある。

顧客への価値提供では、利益率だけでなく、安全性、品質、信頼などを重視しなければならない。

また、経営者自身が、日々の判断について自己省察を行うことも重要である。

自分に不都合な情報を避けていないか。

経営判断の根拠は十分か。

組織の利益と個人的な地位を混同していないか。

人材の能力を適切に生かしているか。

将来への責任を果たしているか。

こうした問いを継続することによって、経世済民という理念は、企業経営の具体的な行動へと結びつく。

32-10．利益と人間を生かす経営

本章の結論として、企業経営の目的を改めて考えたい。

企業は利益を生み出さなければ存続できない。

しかし、利益だけを目的化すれば、企業が人間社会の中で存在する意味を見失う危険がある。

また、人間を大切にするという理念を掲げるだけで、財務的な現実を無視する経営も持続可能ではない。

重要なのは、利益を生み出す力と、人々への責任を両立させることである。

安岡正篤の人物学は、経営者に求められる人格と判断力を考える手がかりとなる。

佐藤一斎『重職心得箇条』は、重い責任を担う人物が、組織をどのように運営し、人材を生かすべきかを考える手がかりとなる。

渋沢栄一『論語と算盤』は、経済活動と倫理を結びつける問題を考える手がかりとなる。

これらの思想を現代に学ぶとは、過去の経営方式をそのまま復活させることではない。

その思想が問いかけた人間の責任を、現在の財務、戦略、人事、企業統治、国際経営の中で考え直すことである。

利益を生み出すこと。

人材を育てること。

顧客へ価値を提供すること。

社会の信頼に応えること。

そして、企業を未来へ引き継ぐこと。

これらを統合する経営こそ、現代の経世済民型企業経営が目指すべき方向である。

第6回のまとめ──利益を生み、人を生かし、社会へ価値を還元する

第6回では、安岡正篤の人物学、佐藤一斎『重職心得箇条』、渋沢栄一『論語と算盤』を思想的な手がかりとして、企業の使命、利益と倫理、経営者の責任、企業再建、人的資本、企業統治、グローバルリーダーシップを考察してきた。

ここまでの議論から、五つの重要な命題が浮かび上がる。

第一に、企業利益を否定してはならない。

企業が社会へ価値を提供し続けるためには、健全な利益と財務基盤が必要である。

利益は、雇用、投資、研究開発、人材育成、事業の継続を支える重要な原資となる。

しかし、利益の額だけで企業の社会的な価値を評価することはできない。

利益を生み出す過程と、その成果の使われ方を考える必要がある。

第二に、経営者には専門能力と倫理の双方が必要である。

優れた経営者には、財務、戦略、組織運営、マーケティング、技術、国際経営などの専門能力が求められる。

しかし、能力が優れていることと、その能力を社会的な責任のために用いることは同じではない。

経営者には、人格、識見、倫理的な判断、自己省察、説明責任が必要である。

第三に、組織の長は人材を生かさなければならない。

経営者がすべてを処理し、部下を自分の考えに従わせることが、優れた経営ではない。

適切に権限を委譲し、公正な人事を行い、異なる意見を尊重し、従業員の能力を発揮させることが重要である。

また、人的資本を重視することは、従業員を単なる生産要素として扱うことではない。

人間の尊厳と能力開発を、企業の持続的な価値創造へ結びつけることである。

第四に、企業再建には現実を直視する判断力と人間への責任が必要である。

企業が危機に直面した場合、経営者には、財務的な現実を正確に理解し、必要な改革を実行する能力が求められる。

しかし、改革を進める際に、従業員や取引先への説明、法令遵守、公正な手続き、組織の信頼を軽視してはならない。

厳しい判断を下すことと、人々の尊厳を尊重することは、両立させるべき課題である。

第五に、経世済民は企業の日常の経営判断へ組み込まれなければならない。

経世済民という理念を語るだけでは、企業は変わらない。

投資、人事、事業改革、顧客対応、企業統治、研究開発など、具体的な経営判断の中で実践する必要がある。

安岡正篤の人物学、佐藤一斎の重職論、渋沢栄一の道徳経済思想は、現代の経営者が自らの責任を考えるための重要な思想的な手がかりとなる。

しかし、古典思想だけで経営が成功するわけではない。

市場や財務の分析、専門的な経営能力、制度、技術、組織の学習などが必要である。

思想と実務を結びつけること。

倫理と利益を対立させないこと。

人間を尊重しながら、企業の競争力を高めること。

短期的な生存と長期的な価値創造を両立させること。

これらを実践することが、経世済民型企業経営の重要な使命となる。

企業の存在意義は、単に利益を最大化することだけではない。

利益を生み出し、その成果によって人材を育て、顧客へ価値を提供し、社会の持続可能性へ貢献することである。

そして、これを実現するためには、経営者自身が、能力と倫理、判断力と責任、ビジョンと現実を結びつける必要がある。

国家の繁栄を人々の幸福へ結びつけるという経世済民の理念は、企業経営においても重要な意味を持つ。

企業の繁栄を、人々の幸福と社会の発展へ。

この命題を、現代の企業経営の中で実践することが求められるのである。

次回予告

経世済民で読み解く現代社会の課題──人口減少・格差・認知戦・AIと安全保障

第7回では、経世済民の問題意識を、現代社会が直面する具体的な課題へと広げる。

人口減少、少子高齢化、地域社会の衰退、所得格差、社会保障、教育、情報・メディアリテラシー、認知戦、AI、安全保障などを取り上げる。

これらの問題は、それぞれ独立して存在するものではない。

人口減少は、労働市場、地域経済、社会保障、財政、安全保障などに影響する。

格差は、教育機会、社会参加、政治への信頼などと関係する。

認知戦や偽情報は、国民の判断力や社会的な信頼を損なう可能性がある。

AIは生産性を高める可能性を持つ一方、雇用、情報、倫理、国家の安全保障など、新しい課題も生み出す。

第7回では、こうした問題を個別に論じるだけでなく、相互の関係を理解し、国家と社会をどのように設計すべきかを考察する。

経世済民を、古典の理念から現代社会の政策と実践へ。

その課題を、さらに具体的に掘り下げる。

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「経世済民の源流を訪ねて──安岡正篤の経世思想・日本精神から読み解く現代社会への指南【全8回・総合案内】」

参考文献・関連資料

Ⅰ．必須文献──安岡正篤・佐藤一斎・渋沢栄一

1. 安岡正篤（1940）『経世瑣言』刀江書院。参照版：安岡正篤（1988）『新編経世瑣言』明徳出版社。
2. 安岡正篤（1924）『日本精神の研究』玄黄社。参照版：安岡正篤（2005）『日本精神の研究──人格を高めて生きる』致知出版社。
3. 安岡正篤『日本精神通義』。参照版：安岡正篤（2005）『人生、道を求め徳を愛する生き方』致知出版社。
4. 佐藤一斎『重職心得箇条』。
5. 佐藤一斎『言志四録』。
6. 安岡正篤『佐藤一斎「重職心得箇条」を読む』致知出版社。
7. 渋沢栄一述・梶山彬編（1916）『論語と算盤』東亜堂書房。

本稿において、安岡正篤の著作に関する記述は、確認可能な書誌情報、収録論考、関連資料を基礎としている。佐藤一斎の『重職心得箇条』と安岡による解説は区別している。また、現代の企業再建、財務、人的資本、企業統治、グローバル経営などへの応用は、筆者による現代的な経営論であり、古典の著者が同じ経営モデルを直接提示したことを意味するものではない。

Ⅱ．企業経営・戦略・組織論

1. Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Brothers.［『現代の経営』］
2. Drucker, P. F. (1973). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row.［『マネジメント』関連原著］
3. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
4. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.［『競争の戦略』］
5. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.［『バランス・スコアカード』］
6. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.［『企業変革力』］
7. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.［『組織文化とリーダーシップ』］

Ⅲ．リーダーシップ・人的資本・心理的安全性

1. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
2. Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.［『恐れのない組織』］
3. Becker, G. S. (1964). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. University of Chicago Press.［『人的資本』関連原著］
4. International Organization for Standardization. (2025). ISO 30414:2025: Human resource management—Requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure.

https://www.iso.org/standard/30414

Ⅳ．企業統治・サステナビリティ

1. OECD. (2023). G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023. OECD Publishing.

https://doi.org/10.1787/ed750b30-en

1. OECD. Corporate Governance.

https://www.oecd.org/en/topics/corporate-governance.html

1. 金融庁「コーポレートガバナンス・コード」

https://www.fsa.go.jp/

1. 東京証券取引所「コーポレート・ガバナンス」

https://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/

Ⅴ．安岡正篤・佐藤一斎・渋沢栄一の原典・関連資料

『新編経世瑣言』

紀伊國屋書店・書誌情報および収録目次：

https://www.kinokuniya.co.jp/f/dsg-01-9784896191110

佐藤一斎『重職心得箇条』に関する解説

致知出版社「佐藤一斎『重職心得箇条』を読む」

https://www.chichi.co.jp/web/20180719inamori-2-2/

公益財団法人渋沢栄一記念財団『論語と算盤』オンライン

『論語と算盤』の概要：

https://eiichi.shibusawa.or.jp/features/rongotosoroban/about.html

『論語と算盤は甚だ遠くして甚だ近いもの』原典：

https://eiichi.shibusawa.or.jp/features/rongotosoroban/chapter1-1.html

公益財団法人郷学研修所・安岡正篤記念館

https://kyogaku.or.jp/

国立国会図書館サーチ

https://ndlsearch.ndl.go.jp/

Ⅵ．国際比較・経営環境・人材育成の関連資料

OECD

https://www.oecd.org/

世界銀行

https://www.worldbank.org/

国際労働機関（ILO）

https://www.ilo.org/

International Organization for Standardization（ISO）

https://www.iso.org/

World Economic Forum

https://www.weforum.org/